出自:PMCC敏捷项目管理认证

在产品开发阶段结束时，敏捷项目团队确认所有测试均已通过，产品已发布，但是客户投诉说产品有缺陷。在产品发布之前，项目团队应已完成下列哪一项？（）
A:请求项目发起人的批准
B:执行所有需求评审
C:开展阶段结束演示
D:执行一次回顾，核实项目可交付成员
通常代码整合到XP工作中的频率是怎样的？（）
A:每天至少一次
B:每一迭代一次
C:每一发布一次
D:发布前立即进行
作为一个敏捷实践者，Patricia强调精炼沟通在日常站立会议中的重要性。这重要性对一个标准的健康的站立会议体现在（）
A:细枝末节的协调对一个站立会议来说是个错误指示。团队应该致力于以更加开放的态度面/n对来自其他行业的创新理念
B:细枝末节的协调对站立会议来说，显示出自身对缺陷，检测和集成编码的缺乏
C:细枝末节的协调出现在站立会议中，各个团队成员都仅关注自身的障碍，而对其他成员的/n进步与障碍都不敢兴趣
D:细枝末节的协调出现在站立会议中，整个团队都认识到对会议进程来说，一个相互依存的/n焦点是很重要的
在帮助规划会议期间，敏捷促进者得知团队同意每天6小时的工作，但是该促进者让团队每天花费超过8个小时的时间来完成工作任务和参加其他组织层级会议。Scrum主管非常担心，因为他希望团队能专注于承诺的工作。若要解决这个问题，scrum主管应该怎么做？（）
A:告诉团队将会议和个人任务纳入规划的一部分
B:将团队的协议通知该促进者，并让促进者将团队的工作限制在协议范围内
C:将该问题升级上报给项目发起人
D:告诉团队做个人的任务，拒绝其他会议
在运用XP时，持续集成的优点是（）
A:减少测试的需求
B:减少团队沟通和合作的需求
C:支持运用软件集成对早期缺陷进行探测
D:减少对客户反馈的需求
产品负责人一直听取一个项目干系人的意见，远远超过其他项目干系人。敏捷管理专业人士应该怎么做？（）
A:允许这名干系人和产品负责人自己解决问题。
B:与这名干系人安排一次私人会议，以澄清他们的需求。
C:与产品负责人的主管经理沟通。
D:指导团队遵循产品负责人的优先级。
根据《敏捷宣言》，以下哪一项属于敏捷原则？（）
A:减少缺陷
B:为提高效率作常规反思
C:注重产品价值
D:测试驱动开发
基于此燃尽图，一个敏捷项目经理应如何评估迭代的现状？（）
A:团队进展顺利，没有任何障碍。
B:团队进行范围变更以恢复正规。
C:团队保持努力，不作任何变更。
D:团队需要协作，满足计划。
项目团队对发布版本的初始估算是300个故事点，一次迭代的平均估计速度是30个故事点。经过几次迭代后，计算的实际速度只有15个故事点，让项目的预计完成时间翻倍。项目团队应该怎么做？（）
A:要求产品负责人增加团队资源。
B:与产品负责人沟通速度以及新的发布日期。
C:通过将测量单位从故事点更改为理想的天数重新估算，并通知产品负责人。
D:重新估算，并通知产品负责人项目比原先预期的更为复杂。
由于对已实施特性的技术说明时间较长，最后两个演示花费的时间比较长，敏捷管理专业人士应该怎么做？（）
A:提醒团队项目干系人评审会议的最长时间未两个小时
B:缩短定期迭代持续时间，更频繁地召开评审会议，并且在每次会议上较少讨论新功能
C:教导产品负责人和团队确定未来评审会议的时间盒，并提醒他们这些会议的目的。
D:组织下一次评审会的茶歇，并计划中间休息时间
在Scrum项目中，采用下列哪种工具来追踪计划的工作项？（）
A:Sprint待办事项
B:发布燃尽图
C:产品待办事项
D:Sprint燃尽图
下列哪项责任是属于服务式领导的（）
A:亲和计划
B:团队促进
C:看板跟踪
D:编写用户故事
Scrum团队成员在对使用看板的另一个团队不断有误解。两个团队应该怎么办？（）
A:记录主要决策，以便引导回顾评审会议
B:识别造成跨国团队的误解的架构风险
C:制作一份两个团队可以用来沟通的常见词汇表
D:让部门经理要求使用一种敏捷方法
敏捷团队完成了产品开发阶段，并核实所有测试均已通过，但客户报告对质量和性能不满意，若要这种情况，敏捷项目团队应该在产品发布之前做什么？（）
A:召开一次回顾会议，核实项目可交付成果。
B:执行对所有需求的评审。
C:获得项目发起人的批准。
D:通过计划的演示，收集项目干系人反馈。
敏捷团队希望使用累计流量图与干系人沟通可预测的交付，若要有效的利用这个图标，他们需要什么数据？（）
A:开发功能中的工作项数量
B:在Kanban上使用年度步骤数
C:开发团队所需的sprint数量
D:团队Kanban上正在进行在制品（WIP）限制
组织正在经历从瀑布模式到敏捷开发的转变，计划逐步采取“混合敏捷”过程，项目经理被聘用来在该组织中管理一个为期两年的项目，高层管理团队希望项目经理制订一个整体项目计划，包括项目路线和里程碑预测。项目经理应该怎么做？（）
A:根据需求制定路线图和里程碑
B:定义时间盒并确定可交付成果
C:解释敏捷方法并不定义长期目标
D:将可交付成果和里程碑与组织愿景保持一致
敏捷团队正在从事一个期限很短的大型项目工作。两名团队成员要求学习一种可以提高项目期间且效率的新技术。由于这可能延迟项目进度。产品负责人反对。敏捷教练应该怎么做？（）
A:允许这两名团队成员尝试新技术，并运动技术刺探。
B:请产品负责人确定工作的优先顺序，然后决定是否应该追求新技术。
C:让团队确定新技术是否提供价值，然后建立适当的测试时间盒。
D:向相关职能经理介绍新技术，确保所有公司标准正常动作。
在一次为期六周的迭代中，一名团队成员识别到一个问题。分析之后，团队成员确定将至少需要两周时间来解决这个问题。该名团队成员应该怎么做？（）
A:通知团队负责人并开始解决问题
B:在下一次站会上与团队沟通该问题
C:立即开始解决，并在回顾会上与团队沟通该问题
D:从事下一项活动的工作，并在回顾会上与团队沟通该问题
一名经验丰富的团队成员注意到，一名新团队成员总是不能兑现迭代承诺。该经验丰富的团队成员应该怎么做？（）
A:要求该团队成员将该承诺分配给敏捷管理专业人士。
B:要求该团队成员的经理与其谈话。
C:要求scrum主管对该团队成员施加压力。
D:在回顾会议上，教导团队如何更好地估算。
对计划的发布版本应该（）
A:按产品特性交付：需要交付的特性都必须交付，必要时要推迟发布时间
B:按日期交付：按照预定发布时间进行发布，必要时候裁剪部分功能特性
C:临时决定：我们会平衡一下，临时根据市场要求和开发进展来确定，可能会同时调整交付时间和特性
D:在迭代模式下，没有必要计划版本。每个迭代都应该完成可发布的版本，按照市场需要发布迭代版本即可
SCRUM中334分别指的是什么？（）
A:3个角色、3个工件、4个会议
B:3个会议、3个工件、4个角色
C:3个工件、3张图表、4个会议
D:3个成员、3个会议、4个工件
对于同一个房间的安排，最合适的前提就是房间里的人必须工作在（）？
A:不管他们选择什么
B:不同的项目
C:不同项目中的相同的模块
D:同一个项目
根据实际速度与计划速度的对比，项目落后于计划。敏捷管理专业人事应在哪里查看消除浪费的时间？（）
A:产品路线图。
B:燃尽图。
C:燃起图。
D:价值流程图。
具有整个产品愿景的产品负责人要去提供详细的项目计划，敏捷项目团队应该话时间规划什么？（）
A:具有决定确定性的立即任务，以及产品成功而必须完成的结束任务
B:具有一定确定性的结束到结束项目
C:具有可接受、低确定的结构到结束项目
D:具有较高确定性的立即任务，以及具有较低确定性的即将到来的任务
团队的客户不回应问题，且经常错过迭代评审和演示。尽管缺乏参与，但客户希望产品按时交付并满足期望。敏捷管理专业人士应该怎么做？（）
A:指示团队使用专家判断做出有根据的决策。
B:告知客户他们的积极参与对项目的成功至关重要。
C:聘用一个专家团队，执行需求收集。
D:培训产品负责人获得必要的客户反馈。
对详细设计文档（）
A:每个设计活动后应该完成设计文档并评审和归档
B:每个迭代结束前必须完成设计文档和归档
C:每个版本发布前必须完成设计文档的编写和归档
D:阶段性（比如开发阶段末，项目收尾前）通过逆向工程或总结完成设计文档并归档，做为后续维护的参考资料
产品负责人指出，根据初始规划会议的要求识别添加的非功能性工作没有价值，并要求将其从产品待办列表中排除。敏捷团队应该怎么做？（）
A:确保将添加的非功能性工作纳入验收标准
B:确定完成添加的非功能性工作所需要的时间，并增加个别任务的时间估算
C:建议包含添加的非功能性工作，并对产品待办列表排列优先顺序
D:支持产品负责人。并推迟添加的非功能性工作，直到项目完成
一个大型组织的敏捷项目拥有多名干系人，每名干系人都有不同需求，团队应如何确保所有干系人的需求都得到满足？（）
A:确定哪些干系人最有影响力，并根据他们的需求交付项目。
B:确保干系人参与并参加评审会议。
C:从交付干系人最喜欢的功能开始。
D:要求产品负责人根据干系人的需求对产品待办列表。
一个传统项目经理在一个尝试采用敏捷实践的组织中负责管理一个敏捷项目，若要获得成功，项目经理应该怎么做？（）
A:协助团队成员完成分配给他们的工作
B:帮助解决客户面对的问题
C:确保所有团队成员都有适当的资源
D:平均分配工作任务来维持团队平衡
在为新敏捷项目确定用户故事优先顺序时，产品负责人应重点关注什么？（）
A:具有非功能性需求的故事
B:消除技术债务的故事
C:平衡技术需求和商业价值的故事
D:平衡高商业价值和需要大部分的资源的故事
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