出自:PMCC敏捷项目管理认证

以下哪个是对贷款Delphi（例如计划扑克）估算最佳的描述（）
A:团队成员各自给出故事的估算，然后互相讨论理由达成一致
B:对现有的项目团队的绩效进行分析，来确定一些相似的用户故事的实际持续时间
C:团队成员给每个任务分配相似的大小，故事点基于冲突待办事项中的三角估算
D:团队成员给每个用户故事一个最悲观的和最乐观的估算值，这两个值的平均值就是故事点数
在站会上，团队决定了一种处理故事的新方式，并开始制定解决方案，敏捷管理专业人士应该怎么做？（）
A:向团队成员分配后续行动。
B:询问团队是否有采取行动的时间。
C:结束对话，保持sprint承诺。
D:如果该故事超出估算，则将故事从sprint里删除。
敏捷提倡那种管理风格（）
A:任务
B:团队
C:产品
D:绩效
在一次迭代规划会上，识别到新的风险。敏捷管理专业人士应该怎么做？（）
A:在下一次风险管理会议中沟通这个问题
B:将这些风险记录在风险登记册中
C:将这些风险放到观察清单上
D:请求管理层指示
什么是项目缓冲？（）
A:增加额外时间到任务时间箱中以预防延迟、障碍或者其他没有提前预测到的问题，这样来预测一个准确的项目完工日期。
B:在项目初期增加额外时间用于团队探测发现。
C:增加额外时间到项目末期以预防延迟，障碍和其他未预测到的问题，这样来预测一个准确的项目完工日期。
D:添加额外时间于整个项目用于反思研讨。
看板的三大作用不包括（）
A:传递生产信息
B:保证生产现场的标准操作
C:识别浪费
D:控制生产系统动态的自我完善
经理让两名项目经理来确定应聘那种方法用于即将开展的项目。经理解释说项目发起人经常改变想法，但是仍然希望能够快速交付产品。其中一种项目尽力过在瀑布管理式管理方面拥有丰富的经验，而另一名项目经理使用的是敏捷方法。为什么敏捷更适合这个项目？（）
A:因为它让项目发起人全权控制项目
B:因为它允许管理层监控项目
C:因为它采用增量式交付方法，并经常与干系人一起审查
D:因为它保证初始范围将全部完成
首席执行官对敏捷技术不熟悉，担心团队以敏捷作为借口，回避记录关键需求、沟通进度及制订成本和进度计划。团队应如何向首席执行官保证其方法是有效的？（）
A:提供每月进度报告
B:向首席执行官提供敏捷原始相关培训，并提供敏捷测量指标
C:创建甘特图，并将其提交给首席执行官
D:建议首席执行官与产品经理谈话，获得有关进度和当前状态的更新
敏捷故事地图本质上等同于传统项目管理中的（）
A:产品清单
B:产品需求
C:项目计划
D:项目进度安排
敏捷的估算应该基于（）
A:每个迭代的WBS并且与项目管理计划的相一致
B:一个训练有素的迭代计划，可以结合对变更的反应提升预见性
C:跟当前项目范围很相似的上一个敏捷项目收集的数字
D:整个项目周期内最初的人力资源分解
一家公司过渡到敏捷实践，一个集中办公的团队采用scrum方法，scrum主管安排召开每日sprint会议，并坚持让所有团队成员亲自参加面对面对话。但是，出勤率很低，scrum主管应该怎么做？（）
A:对缺席会议执行处罚。
B:通知团队成员他们可以为会议使用网络摄像头或视频会议。
C:允许团队成员呼叫会议线路。
D:强调这一敏捷原则的重要性，并要求每个人亲自出席会议。
敏捷项目中的客户......（）
A:无法控制交付功能的优先级
B:完全控制功能的优先级
C:与开发人员在功能优先级上合作，但开发人员有最终决定权
D:与开发人员在功能优先级上合作，但业务有最终决定
在一次迭代计划会议上，团队建议进行变更，增加产品价值，但将会产生额外的工作并会影响进度计划，敏捷团队领导应该怎么做？（）
A:重新估算项目
B:按初始计划完成项目
C:尝试包含尽可能多的变更
D:请求产品负责人批准决策
在每日站会上，一名团队成员提到产品负责人总是失约。敏捷项目经理应该怎么做？（）
A:与该团队成员交谈，确认产品负责人的可用性不会影响进度，并将该问题添加到风险板上。
B:询问其他团队成员他们是否遇到同样问题，然后讨论方案来解决该问题。
C:邀请产品负责人参加下一次站会，确保所有沟通都是最新的。
D:与产品负责人谈谈他们的可用性，并要求他们在团队上投入更多时间。
在一次迭代期间，产品负责人坚持认为某个特性必须具有相应时间阈值。团队解释说这个需求存在技术挑战。但不会危及迭代目标。产品负责人应该怎么做？（）
A:敦促团队加班工作，以满足这一需求。
B:如果团队不能这个需求则取消迭代。
C:要求团队延长迭代，以满足这一需求。
D:在待办事项中添加一个新的用户故事来满足这个需求。
一个干系人抱怨团队发送过多的电子邮件进行审批。团队领导注意到团队与该干系人的工作相互隔绝，几乎没有机会互动。为了解决这个问题，团队领导建议进行更频繁的面对面需求评审，团队领导建议的是什么？（）
A:渗透式沟通
B:协作
C:集中办公
D:结对编程
敏捷团队需要客户提供的特定材料来测试某个功能。实施已完成并准备好部署，但客户却未能提供必要的材料。敏捷团队应该怎么做？（）
A:在不进行测试的情况下部署产品。
B:将该问题上报给项目发起人。
C:在其他地方采购材料来完成测试。
D:将该问题记录在待办列表中，并向客户沟通对截至日期的影响。
一个SM习惯性地举行了每日站会，并且确保在15分钟内结束。SM拿来了一份安排好的任务列表，并且和团队中与每一项任务相关的人都进行了状态监控。这个SM在会后每天都安排新任务。这是一个合适的每日站会吗？（）
A:是的，SM应该更新状态并且分配新的任务给团队成员
B:是的，SM应该举行每日站会并且确保在15分钟以内
C:不是，SM应该扮演主持人的角色从而培养团队的自组织
D:不是，只要团队需要，SM应该允许团队的每日例会随意加长
产品负责人迈克，倾向于对产品的最新版本向敏捷团队提供及时反馈。虽然迈克还有其他途径可提供反馈，比如在每日站立会议上和在迭代计划期间，但是这种特殊的方式仍会发生在频繁定期的间隔的新产品交付中。以下哪一类型的交付概念提供这种客户反馈？（）
A:迭代交付
B:缺陷降低交付
C:原型交付
D:增量交付
组织正在经历从瀑布模式到敏捷开发的转变。该组织计划逐步采取“混合敏捷”开发过程。项目经理受聘来领导组织转变和产品开发。项目经理下一步该怎么做？（）
A:建立工作授权和工作分解结构（WBS）。
B:避免微观管理和日常管理。
C:让干系人参与，并定制过程。
D:形成小工作组和孤岛。
为了了解自己提高绩效的方式，进行自我评估，这一过程称为（）
A:回归
B:重新印象
C:重构
D:反思
在敏捷环境中，谁应负责设计和更新看板的项目状态和进度？（）
A:产品负责人。
B:团队领导或导师。
C:团队。
D:项目干系人。
产品完工以及发布验证测试之间长时间延期，开发团队正在调查根本原因，团队要使用哪种工具或技术？（）
A:鱼骨图。
B:卡诺模型。
C:帕累托分析。
D:投入时间回报（ROTI）图。
在何时估算迭代的任务较为合适？（）
A:在迭代计划和迭代期间
B:只在发布计划期间
C:在迭代期间
D:在迭代计划期间
一产品负责人在定义验收标准时，明确要求使用用户功能提供最佳体验给终端用户，而当在迭代演示该功能时，产品负责人抱怨该功能并没有提供她想要的最佳体验，可能原因是？（）
A:因为在程序员得到期望的特征体验前，迭代已结束
B:因为终端体验并不容易测试到
C:因为程序员解读故事卡片失误
D:因为产品负责人改变了主意
一旦项目进行中，计划的方法是（）
A:计划不应该改变
B:随着项目的进展，需要计划和重新计划是正常的
C:计划只有在所有利益相关方完全同意的情况下才能改变
D:由于敏捷是增量式的，因此不需要计划
一家公司的首席技术官（CTO）需要敏捷团队主管筹划项目组合，以促进项目优化和选择的决策。为了帮助首席技术官。团队主管应该使用什么？（）
A:自下而上估算
B:亲和力估算
C:德尔菲技术
D:待办列表梳理
一名位于国外的团队成员推荐一种新的、基于网络的会议应用程序，将在不生产额外成本的情况下改善通信但本地团队反对应用程序，并倾向于面对面会议。敏捷管理专业人士应该怎么做？（）
A:鼓励团队尝试新的应用程序，然后重新评估该程序。
B:解释新的应用程序未被所有团队成员批准并讨论替代解决方案。
C:确定什么应用程序最适合团队。
D:要求产品负责人决定哪个应用程序最合适团队。
ScrumMaster要引导团队和产品负责人之间的交流，哪个技术是一个有效的方法？（）
A:引导产品负责人学习Sprint中用到的技术
B:引导他们之间的协作式会议
C:引导团队在谈话中使用业务需求和目标的术语
D:如上所有
一名经验丰富的团队成员注意到，一名新团队成员总是不能兑现承诺，该经验丰富的团队成员应该做什么？（）
A:要求该团队成员将该承若分配给敏捷管理专业人士
B:要求该团队成员的经理与其谈话
C:要求Scrum主管对施加压力
D:在回顾会议上，教导如何更好的估算
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