2025年秋季国家开放大学考试答案

出自:2025年秋季国家开放大学考试答案

下面不是工业“三废”的是（）
()
.废气
.,.
废渣
.,.
废料
.,.
废水

对于催化剂使用，错误的是（ ）
()
.加快反应速率
.,.
提高平衡产率
.,.
提高设备的生产能力
.,.
减少副反应发生

化工生产中“三酸两碱”中的“两碱”指的是（）
()
.碳酸钠和碳酸氢钠
.,.
氢氧化钠和碳酸氢钠
.,.
氢氧化钠和碳酸钠
.,.
氢氧化钠和氢氧化钾

化工生产过程一般顺序为（ ）
()
.原料的净化、产品的分离与提纯、三废处理及综合利用、化学反应
.,.
原料的净化、三废处理及综合利用、化学反应、产品的分离与提纯
.,.
原料的净化、化学反应、产品的分离与提纯、三废处理及综合利用
.,.
化学反应、原料的净化、产品的分离与提纯、三废处理及综合利用

第一审民事调解书的尾部应写明（）。()
.本调解书与判决书具有同等法律效力.,.
本调解书送达后，即具有法律效力.,.
上诉权.,.
本调解书经双方当事人签收后，即具有法律效力

民事起诉状首部主要包括标题和（）。()
.当事人的基本情况.,.
地址.,.
时间.,.
名称

在行政起诉状中，叙写事实应当实事求是。()
.错误.,.
正确

律师实务文书具有重要的实际意义有（）。()
.有利于诉讼程序的顺利进行.,.
有利于宣传法制.,.
有利于记录诉讼.,.
有利于维护权益

律师实务文书范围广泛，种类繁多，内容相同。()
.错误.,.
正确

护理肾衰竭少尿期患者，下列叙述正确的是（）。()
.补钾盐.,.
摄入大量蛋白质.,.
禁用库存血.,.
摄入含钾食物

引起肝硬化最常见的肝炎类型是（）。()
.丁型肝炎.,.
丙型肝炎.,.
乙型肝炎.,.
甲型肝炎

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



J公司建立持续学习机制的做法有（ ）
(15)()
.制定年度、季度培训计划
.,.
根据需求变化更新培训内容和方式
.,.
建立管理者学习档案
.,.
将领导力发展培训纳入长期人才发展规划

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



在培训实施机制中，数字化沙盘模拟学习能够帮助管理者提升的能力有（ ）
(14)()
.利益相关者管理能力
.,.
跨部门沟通与协作能力
.,.
运用WISE决策框架决策能力
.,.
认识自身决策偏见能力

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



J公司为M2继任者及M3高管层级设计的培养路径包括（ ）
(13)()
.第一阶段的数字化沙盘模拟
.,.
第二阶段的面授工作坊
.,.
定期的户外拓展活动
.,.
海外名校进修

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



面向 M1 高潜层级及全部管理者的线上微课，其学习方式的优势有（ ）
(12)()
.建立学习社群促进知识交流
.,.
学习内容深度远超面授课程
.,.
灵活性高，可利用碎片化时间学习
.,.
能自主报名参加感兴趣课程

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



J公司在进行领导力发展培训需求分析时，发现的问题包括（ ）
(11)()
.高管团队领导力与管理能力缺失
.,.
中基层管理人员缺乏领导力认知
.,.
员工流失率较高
.,.
内部培训缺乏体系化

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



J 公司为打造学习型组织，设立 “学习之星” 荣誉称号，这属于（ ）措施
(10)()
.知识共享平台建设
.,.
持续学习机制建立
.,.
文化营造
.,.
培训内容优化

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



360 度评估在 J 公司培训评估中的作用是（ ）
(9)()
.统计培训参与率
.,.
仅了解管理者上级评价
.,.
收集管理者上级、同事、下属评价，多维度评估领导力变化
.,.
评估培训成本效益

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



培训评估与反馈环节中，通过学习进度跟踪、课后测试了解管理者学习情况，属于（ ）
(8)()
.结果评估
.,.
过程评估
.,.
效果评估
.,.
成本评估

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



在数字化沙盘模拟学习后，J公司组织复盘会议的目的是（ ）
(7)()
.放松员工心情
.,.
邀请专业导师点评指导，帮助管理者深入理解吸收内容
.,.
安排下一阶段任务
.,.
统计参与人数

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



关于培训实施过程中，线上微课学习轮训的排期安排由谁负责（ ）
(6)()
.外部专家
.,.
J公司内部
.,.
随机决定
.,.
培训机构

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



J公司在领导力发展培训实施机制中，为M2继任者及M3高管层级采用的第一阶段学习方式是（ ）
(5)()
.线上直播授课
.,.
线下拓展训练
.,.
Complex City复杂城市数字化沙盘模拟
.,.
外派学习

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



面向M1高潜层级及全部管理者的17个主题线上微课，其内容开发聚焦于（ ）
(4)()
.高级战略规划
.,.
基础管理素养
.,.
跨部门协作技巧
.,.
变革管理能力

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



基于 CONNECT POWER 连接力领导力模型，并结合企业实际情况设计培训内容，体现了（ ）在培训内容开发中的应用
(3)()
.快速实施原则
.,.
理论联系实际原则
.,.
趣味性原则
.,.
成本控制原则

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



本案例中，J 公司确定领导力发展培训需求主要通过的方式是（ ）
(2)()
.员工问卷调查
.,.
同多位利益相关者沟通访谈
.,.
观察员工日常工作表现
.,.
分析行业标杆企业做法

系统化领导力发展培训体系，推动学习型组织打造J公司是一家专业从事新型电子浆料研发、生产、销售的企业，成立以来专注于新材料、新能源产业，致力于成为世界级的材料研发科技公司，以“为行业、客户、员工和社区持续创造价值”为使命，通过对卓越、高效和极致的追求，在可持续能源领域不断推进技术创新。近两年上市成功后，积极招聘提升员工数量，并已实现营业额的大幅增长。面对日益健全的组织规模的人员团队，J公司愈发看重人才发展的长尾力量，始终鼓励每一个员工敢于创新，发挥个人最大潜力，同时也期望打造学习型组织，持续布局管理人才梯队。伴随着J公司业务发展及人力资源规模的快速扩张，今年该公司将加强人才梯队建设，建立完善的人才培养与发展机制视为人才管理的重要目标，其中，领导力梯队发展与培养是最为关键的。目前J公司的高管团队多为外部招聘，刚进入公司时是中基层管理人员，随着公司业务的快速发展，提拔晋升为高管。整体来说管理者团队业务能力达标，但相对领导力与管理能力缺失，没有接受过系统化的专业领导力发展或管理提升。由于高管团队视野不够，目前就有些跟不上公司快速变化的战略布局，特别是缺少管理意识，没有促进管理人员的储备与发展，上行下效，中基层管理人员也缺乏相应的领导力认知，员工流失率较高。根据人力资源部门的相关规划，目前J公司的领导力梯队主要分为三个层级，即M1高潜人员、M2继任者、M3高层管理者，面对领导力发展这个项目，J公司内部尝试组织定期的内部分享与培训，但缺乏体系化的人才发展体系，培训提升内容比较零散，点对点难以产生持续提升。外在理论也一定要适用于企业自身战略目标及企业文化，现在企业希望能有一套适用于自身的系统化的领导力发展培训体系，基于每个管理层级的领导力标准，设计量身定制对应的培养路径，以此提升各层级管理人才的领导能力，激活管理效能，并打造学习型组织文化。经过同J公司多位利益相关者沟通访谈，某培训机构基于CONNECT POWER连接力领导力模型，结合该企业实际人才发展情况，设计并交付了为期一年面向三大管理层级的系统化领导力发展项目，结合线上微课、面授辅导、数字化沙盘模拟、行动学习等多样学习方式，为现有M1-M3管理人员提供系统的管理类培训，构建领导力意识与应具备的管理能力。<img alt="image.png" class="" data-id="27206763" height="266" src="https://lms.ouchn.cn:443/api/uploads/27206763/in-rich-contentcreated_at=2025-08-18T02:18:06Z" width="832"> 面向M1高潜层级及全部管理者，在同HR沟通共识后，迅佰汇为J公司提供17个主题的线上微课，公司内部排期后每周提供线上学习轮训，M序列的管理者可以根据自己的时间安排自主报名参加相应课程的学习，内容覆盖自我认知与觉察、时间与精力管理、系统化思维、问题分析与解决、非职权影响力等主题，帮助M序列管理者打好管理基础。面向M2继任者及M3高管层级，经过同高管及HRD的访谈，梳理确认着重提升管理者跨部门协作、利益相关者管理、打破固有思维、推动变革管理的相关能力，迅佰汇通过两个阶段针对性提升。该培训机构联合战略合作伙伴英国游戏化学习公司OSOSIM带来一阶段的Complex City复杂城市数字化沙盘模拟，在游戏化的模拟程序中，帮助管理者掌握如何在VUCA时代应用<a href="https://zhida.zhihu.com/searchcontent_id=238689407&content_type=Article&match_order=1&q=WISE%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A1%86%E6%9E%B6&zd_token=eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJpc3MiOiJ6aGlkYV9zZXJ2ZXIiLCJleHAiOjE3NTE1OTU1OTQsInEiOiJXSVNF5Yaz562W5qGG5p62IiwiemhpZGFfc291cmNlIjoiZW50aXR5IiwiY29udGVudF9pZCI6MjM4Njg5NDA3LCJjb250ZW50X3R5cGUiOiJBcnRpY2xlIiwibWF0Y2hfb3JkZXIiOjEsInpkX3Rva2VuIjpudWxsfQ.vmI5djOpTm9NpdX6NMG6_ZYlopDWXj64jtRa4hHVAQE&zhida_source=entity" target="_blank">WISE决策框架</a>来评估情况，确定需要什么样的信息来做出明智的决定，并认识到自己的偏见和偏好对决策过程的影响从而提升利益相关者管理及跨部门沟通与协作能力；在此基础上，二阶段重点提升与改变管理者认知，引导大家拥抱变革。通过面授工作坊的形式，提升中高层管理者对变革和创新的理解与意识，帮助大家打破固有思维，克服对于变革的恐惧排斥，能够更加积极主动识别组织中变化和创新所发生的各种类型，并移除组织变革的障碍。本次组织培训与学习项目基于J公司相对明确的人才发展规划，着重在特定主题以多样形式系统提升多层级管理团队的领导力，从而辅助企业人才梯队的长线构建。请基于上述案例，作答以下题目。



J 公司开展系统化领导力发展培训体系建设的核心需求是（ ）
(1)()
.提升员工业务技能
.,.
解决高管团队领导力与管理能力缺失问题，打造学习型组织
.,.
降低员工离职率
.,.
优化内部管理流程

华为“训战结合”培训体系的评估优化与能力提升实践华为“训战结合”培训体系的构建与优化，深度融合了教学系统设计理论、组织学习理论与数字化时代组织管理逻辑。从何克抗等学者提出的教学系统设计框架看，该体系以“解决组织能力短板”为核心目标，通过系统方法将学习理论与教学理论转化为具体实践。例如运用“721学习法则”（70%实践、20%互动、10%理论），将加涅的“九段教学策略”融入实战场景设计，通过“情境创设-问题解决-反馈评估”的闭环，实现认知策略与动作技能的协同提升。在组织学习层面，其评估体系呼应了“双环学习”理论：通过柯氏四级评估（反应、学习、行为、结果），不仅检验培训效果（单环学习），更通过数据化监控（如“学习云”平台追踪能力雷达图）诊断组织层面的制度性问题，推动培训目标与战略需求的深度耦合。从数字化组织管理视角，“技术赋能组织进化”在该体系中体现为：AI 智能评估工具通过语音识别与行为分析，将布鲁姆认知目标分类理论中的“分析、评价、创造”维度转化为可量化的能力指标，实现从“经验驱动”到“数据驱动”的评估升级。而彼得圣吉的 “学习型组织”理念，则通过“跨部门协同沙盘”等设计，打破职能壁垒，构建“共享心智模式”，例如海外团队在“突发投诉处理”场景中，通过多部门联合案例开发，将个体学习转化为组织层面的知识创造，契合“系统思考”对组织能力跃迁的推动作用。“结果导向设计”在此表现为培训目标与业务指标的强关联，例如客户满意度提升22%、交付周期缩短 15%等，通过“训战结合”将“教学目标分析方法”落地为可操作的能力矩阵，使培训成为组织变革的“发动机”而非“附加项”。这种自组织管理模式下的培训创新，既遵循了教学系统设计的科学性，又通过数字化工具与组织学习机制的融合，实现了从“被动接受”到“主动进化”的范式转变，为数字化时代组织能力建设提供了兼具理论深度与实践价值的解决方案。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

华为 “训战结合” 培训体系的核心特点包括（ ）
(5)()
.场景化培训设计
.,.
纯理论知识灌输
.,.
实战化考核方式
.,.
动态化评估优化

华为“训战结合”培训体系的评估优化与能力提升实践华为“训战结合”培训体系的构建与优化，深度融合了教学系统设计理论、组织学习理论与数字化时代组织管理逻辑。从何克抗等学者提出的教学系统设计框架看，该体系以“解决组织能力短板”为核心目标，通过系统方法将学习理论与教学理论转化为具体实践。例如运用“721学习法则”（70%实践、20%互动、10%理论），将加涅的“九段教学策略”融入实战场景设计，通过“情境创设-问题解决-反馈评估”的闭环，实现认知策略与动作技能的协同提升。在组织学习层面，其评估体系呼应了“双环学习”理论：通过柯氏四级评估（反应、学习、行为、结果），不仅检验培训效果（单环学习），更通过数据化监控（如“学习云”平台追踪能力雷达图）诊断组织层面的制度性问题，推动培训目标与战略需求的深度耦合。从数字化组织管理视角，“技术赋能组织进化”在该体系中体现为：AI 智能评估工具通过语音识别与行为分析，将布鲁姆认知目标分类理论中的“分析、评价、创造”维度转化为可量化的能力指标，实现从“经验驱动”到“数据驱动”的评估升级。而彼得圣吉的 “学习型组织”理念，则通过“跨部门协同沙盘”等设计，打破职能壁垒，构建“共享心智模式”，例如海外团队在“突发投诉处理”场景中，通过多部门联合案例开发，将个体学习转化为组织层面的知识创造，契合“系统思考”对组织能力跃迁的推动作用。“结果导向设计”在此表现为培训目标与业务指标的强关联，例如客户满意度提升22%、交付周期缩短 15%等，通过“训战结合”将“教学目标分析方法”落地为可操作的能力矩阵，使培训成为组织变革的“发动机”而非“附加项”。这种自组织管理模式下的培训创新，既遵循了教学系统设计的科学性，又通过数字化工具与组织学习机制的融合，实现了从“被动接受”到“主动进化”的范式转变，为数字化时代组织能力建设提供了兼具理论深度与实践价值的解决方案。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

华为 “学习云” 平台的主要功能是（ ）
(4)()
.线下培训签到管理
.,.
实时追踪学习数据并生成能力雷达图
.,.
自动生成培训课程大纲
.,.
对接外部招聘平台

华为“训战结合”培训体系的评估优化与能力提升实践华为“训战结合”培训体系的构建与优化，深度融合了教学系统设计理论、组织学习理论与数字化时代组织管理逻辑。从何克抗等学者提出的教学系统设计框架看，该体系以“解决组织能力短板”为核心目标，通过系统方法将学习理论与教学理论转化为具体实践。例如运用“721学习法则”（70%实践、20%互动、10%理论），将加涅的“九段教学策略”融入实战场景设计，通过“情境创设-问题解决-反馈评估”的闭环，实现认知策略与动作技能的协同提升。在组织学习层面，其评估体系呼应了“双环学习”理论：通过柯氏四级评估（反应、学习、行为、结果），不仅检验培训效果（单环学习），更通过数据化监控（如“学习云”平台追踪能力雷达图）诊断组织层面的制度性问题，推动培训目标与战略需求的深度耦合。从数字化组织管理视角，“技术赋能组织进化”在该体系中体现为：AI 智能评估工具通过语音识别与行为分析，将布鲁姆认知目标分类理论中的“分析、评价、创造”维度转化为可量化的能力指标，实现从“经验驱动”到“数据驱动”的评估升级。而彼得圣吉的 “学习型组织”理念，则通过“跨部门协同沙盘”等设计，打破职能壁垒，构建“共享心智模式”，例如海外团队在“突发投诉处理”场景中，通过多部门联合案例开发，将个体学习转化为组织层面的知识创造，契合“系统思考”对组织能力跃迁的推动作用。“结果导向设计”在此表现为培训目标与业务指标的强关联，例如客户满意度提升22%、交付周期缩短 15%等，通过“训战结合”将“教学目标分析方法”落地为可操作的能力矩阵，使培训成为组织变革的“发动机”而非“附加项”。这种自组织管理模式下的培训创新，既遵循了教学系统设计的科学性，又通过数字化工具与组织学习机制的融合，实现了从“被动接受”到“主动进化”的范式转变，为数字化时代组织能力建设提供了兼具理论深度与实践价值的解决方案。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

2019 年华为发现海外团队 “突发客户投诉处理” 能力不足后，采取的优化措施是（ ）
(3)()
.增加理论课程学时
.,.
引入 AI 智能评估工具
.,.
新增跨部门协同实战沙盘
.,.
缩短培训周期

华为“训战结合”培训体系的评估优化与能力提升实践华为“训战结合”培训体系的构建与优化，深度融合了教学系统设计理论、组织学习理论与数字化时代组织管理逻辑。从何克抗等学者提出的教学系统设计框架看，该体系以“解决组织能力短板”为核心目标，通过系统方法将学习理论与教学理论转化为具体实践。例如运用“721学习法则”（70%实践、20%互动、10%理论），将加涅的“九段教学策略”融入实战场景设计，通过“情境创设-问题解决-反馈评估”的闭环，实现认知策略与动作技能的协同提升。在组织学习层面，其评估体系呼应了“双环学习”理论：通过柯氏四级评估（反应、学习、行为、结果），不仅检验培训效果（单环学习），更通过数据化监控（如“学习云”平台追踪能力雷达图）诊断组织层面的制度性问题，推动培训目标与战略需求的深度耦合。从数字化组织管理视角，“技术赋能组织进化”在该体系中体现为：AI 智能评估工具通过语音识别与行为分析，将布鲁姆认知目标分类理论中的“分析、评价、创造”维度转化为可量化的能力指标，实现从“经验驱动”到“数据驱动”的评估升级。而彼得圣吉的 “学习型组织”理念，则通过“跨部门协同沙盘”等设计，打破职能壁垒，构建“共享心智模式”，例如海外团队在“突发投诉处理”场景中，通过多部门联合案例开发，将个体学习转化为组织层面的知识创造，契合“系统思考”对组织能力跃迁的推动作用。“结果导向设计”在此表现为培训目标与业务指标的强关联，例如客户满意度提升22%、交付周期缩短 15%等，通过“训战结合”将“教学目标分析方法”落地为可操作的能力矩阵，使培训成为组织变革的“发动机”而非“附加项”。这种自组织管理模式下的培训创新，既遵循了教学系统设计的科学性，又通过数字化工具与组织学习机制的融合，实现了从“被动接受”到“主动进化”的范式转变，为数字化时代组织能力建设提供了兼具理论深度与实践价值的解决方案。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

华为在培训评估中使用的 “柯氏四级评估” 不包括以下哪项（ ）
(2)()
.学习评估.,.
环境评估
.,.
结果评估
.,.
反应评估

华为“训战结合”培训体系的评估优化与能力提升实践华为“训战结合”培训体系的构建与优化，深度融合了教学系统设计理论、组织学习理论与数字化时代组织管理逻辑。从何克抗等学者提出的教学系统设计框架看，该体系以“解决组织能力短板”为核心目标，通过系统方法将学习理论与教学理论转化为具体实践。例如运用“721学习法则”（70%实践、20%互动、10%理论），将加涅的“九段教学策略”融入实战场景设计，通过“情境创设-问题解决-反馈评估”的闭环，实现认知策略与动作技能的协同提升。在组织学习层面，其评估体系呼应了“双环学习”理论：通过柯氏四级评估（反应、学习、行为、结果），不仅检验培训效果（单环学习），更通过数据化监控（如“学习云”平台追踪能力雷达图）诊断组织层面的制度性问题，推动培训目标与战略需求的深度耦合。从数字化组织管理视角，“技术赋能组织进化”在该体系中体现为：AI 智能评估工具通过语音识别与行为分析，将布鲁姆认知目标分类理论中的“分析、评价、创造”维度转化为可量化的能力指标，实现从“经验驱动”到“数据驱动”的评估升级。而彼得圣吉的 “学习型组织”理念，则通过“跨部门协同沙盘”等设计，打破职能壁垒，构建“共享心智模式”，例如海外团队在“突发投诉处理”场景中，通过多部门联合案例开发，将个体学习转化为组织层面的知识创造，契合“系统思考”对组织能力跃迁的推动作用。“结果导向设计”在此表现为培训目标与业务指标的强关联，例如客户满意度提升22%、交付周期缩短 15%等，通过“训战结合”将“教学目标分析方法”落地为可操作的能力矩阵，使培训成为组织变革的“发动机”而非“附加项”。这种自组织管理模式下的培训创新，既遵循了教学系统设计的科学性，又通过数字化工具与组织学习机制的融合，实现了从“被动接受”到“主动进化”的范式转变，为数字化时代组织能力建设提供了兼具理论深度与实践价值的解决方案。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

华为 “训战结合” 培训体系中，“海外实战训练营” 采用的核心设计原则是（ ）
(1)()
.100%理论授课
.,.
“721学习法则”
.,.
纯实战演练
.,.
线上自学为主

“学教并重”评估模式的特点包括（）
()
.既关注教师教学策略，又重视学习者自主建构
.,.
仅采用标准化测试评估知识掌握
.,.
结合形成性评价与总结性评价
.,.
排斥情感态度等非认知领域评估

在评估优化中，“混合式评估” 的特点包括（）
()
.仅采用标准化测试
.,.
排斥主观评价
.,.
整合线上与线下数据
.,.
结合定量与定性分析

能力提升的实施步骤包括（ ）
()
.需求分析与目标设定
.,.
内容开发与策略设计
.,.
实施培训与持续评估
.,.
餐饮后勤保障安排

数字化能力提升的支持技术包括（ ）
()
.学习分析系统（行为数据挖掘）
.,.
纸质评估量表（主观评分）
.,.
知识图谱（技能关联建模）
.,.
传统考试系统（标准化测试）

“绩效技术”在评估中的应用是（）
()
.仅关注知识测试成绩
.,.
替代岗位实践评估
.,.
分析行为与目标的差距
.,.
依赖主观绩效排名

在组织培训与学习的评估优化中，“对标管理” 的主要作用是（ ）
()
.排斥外部经验借鉴
.,.
依赖主观定性判断
.,.
与行业标杆比较差距
.,.
仅分析内部历史数据

“柯氏四级评估模型” 中，最高层级是（ ）
()
.反应评估（学员满意度）
.,.
学习评估（知识掌握）
.,.
行为评估（岗位应用）
.,.
结果评估（业务影响）

组织培训与学习的过程中开展数字化评估的核心优势是（ ）
()
.依赖人工主观判断
.,.
实时数据驱动迭代
.,.
仅分析线下行为
.,.
沿用传统评分量表

在能力提升机制中，整合上级、同事、下属、自我等评价的“360度反馈”方式的核心特征是（ ）
()
.仅由上级评价
.,.
多源主体综合评估
.,.
依赖标准化测试
.,.
排斥自我评估

组织培训与学习的过程中开展“形成性评价”的主要目的是（ ）
()
.评估最终学习成果
.,.
划分学习者能力等级
.,.
比较不同培训效果
.,.
诊断学习过程问题

华为数字化培训需求分析的技术变革实践腾讯在推进产业互联网转型进程中，直面管理者数字化技能与业务需求脱节的现实挑战，于2021年启动"数字化领导力"培训项目。传统培训模式在此暴露出三大结构性矛盾：一是年度更新的课程体系难以匹配云计算、AI等技术的季度迭代节奏，形成"内容滞后性"壁垒；二是分散在内部论坛、线下工作坊的学习资源缺乏系统性整合，导致"实施碎片化"困境；三是以主观评价为主的效果评估体系，无法精准衡量技能提升对业务的实际影响，陷入"效果难量化"迷局。这一困境在数字化转型场景中具有典型性，凸显组织培训从"知识传递"向"问题解决"转型的迫切性。基于建构主义理论与数字化转型框架，腾讯构建起"动态内容开发-敏捷实施"双轮驱动机制。在内容开发维度，采用"知识图谱+学习分析"技术组合，系统梳理云与智慧产业、互动娱乐等5大业务线的28个核心技术场景，通过AI算法自动生成个性化学习路径。以"AI产品经理"岗位为例，系统深度分析200 +成功项目案例，提炼出"数据建模-算法优化-场景落地"三级内容模块，直接应用了"信息加工分析法"，将隐性认知操作转化为可量化的行为数据链条。在实施机制层面，腾讯创新引入"翻转课堂+社群协作"模式，将传统40小时线下课程重构为"8小时线上预学（微视频+虚拟仿真）+12小时工作坊（案例共创）+20小时岗位实践（实时反馈）"的混合式学习闭环。这种设计呼应了"以学为主"的策略导向，通过虚拟仿真技术搭建认知支架，借助工作坊实现"团队学习"。在微信事业群试点中，该机制使管理者的数字化方案落地效率提升35%，印证了"数字化培训促进业务价值转化"的论断。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

该案例的内容开发流程包含下列哪些维度？（ ）
(5)()
.数据维度：分析 200 + 项目案例提炼技能点
.,.
时间维度：从年度更新转向季度动态迭代
.,.
工具维度：使用传统 PPT 制作课程素材
.,.
对象维度：区分不同业务线的差异化需求

华为数字化培训需求分析的技术变革实践腾讯在推进产业互联网转型进程中，直面管理者数字化技能与业务需求脱节的现实挑战，于2021年启动"数字化领导力"培训项目。传统培训模式在此暴露出三大结构性矛盾：一是年度更新的课程体系难以匹配云计算、AI等技术的季度迭代节奏，形成"内容滞后性"壁垒；二是分散在内部论坛、线下工作坊的学习资源缺乏系统性整合，导致"实施碎片化"困境；三是以主观评价为主的效果评估体系，无法精准衡量技能提升对业务的实际影响，陷入"效果难量化"迷局。这一困境在数字化转型场景中具有典型性，凸显组织培训从"知识传递"向"问题解决"转型的迫切性。基于建构主义理论与数字化转型框架，腾讯构建起"动态内容开发-敏捷实施"双轮驱动机制。在内容开发维度，采用"知识图谱+学习分析"技术组合，系统梳理云与智慧产业、互动娱乐等5大业务线的28个核心技术场景，通过AI算法自动生成个性化学习路径。以"AI产品经理"岗位为例，系统深度分析200 +成功项目案例，提炼出"数据建模-算法优化-场景落地"三级内容模块，直接应用了"信息加工分析法"，将隐性认知操作转化为可量化的行为数据链条。在实施机制层面，腾讯创新引入"翻转课堂+社群协作"模式，将传统40小时线下课程重构为"8小时线上预学（微视频+虚拟仿真）+12小时工作坊（案例共创）+20小时岗位实践（实时反馈）"的混合式学习闭环。这种设计呼应了"以学为主"的策略导向，通过虚拟仿真技术搭建认知支架，借助工作坊实现"团队学习"。在微信事业群试点中，该机制使管理者的数字化方案落地效率提升35%，印证了"数字化培训促进业务价值转化"的论断。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

腾讯的内容开发机制解决了传统培训的哪一痛点（ ）
(4)()
.从“动态更新”转向“年度迭代”
.,.从“标准化课程”转向“个性化路径”
.,.
从“数据整合”转向“数据割裂”
.,.
从“技术驱动”转向“经验驱动”

华为数字化培训需求分析的技术变革实践腾讯在推进产业互联网转型进程中，直面管理者数字化技能与业务需求脱节的现实挑战，于2021年启动"数字化领导力"培训项目。传统培训模式在此暴露出三大结构性矛盾：一是年度更新的课程体系难以匹配云计算、AI等技术的季度迭代节奏，形成"内容滞后性"壁垒；二是分散在内部论坛、线下工作坊的学习资源缺乏系统性整合，导致"实施碎片化"困境；三是以主观评价为主的效果评估体系，无法精准衡量技能提升对业务的实际影响，陷入"效果难量化"迷局。这一困境在数字化转型场景中具有典型性，凸显组织培训从"知识传递"向"问题解决"转型的迫切性。基于建构主义理论与数字化转型框架，腾讯构建起"动态内容开发-敏捷实施"双轮驱动机制。在内容开发维度，采用"知识图谱+学习分析"技术组合，系统梳理云与智慧产业、互动娱乐等5大业务线的28个核心技术场景，通过AI算法自动生成个性化学习路径。以"AI产品经理"岗位为例，系统深度分析200 +成功项目案例，提炼出"数据建模-算法优化-场景落地"三级内容模块，直接应用了"信息加工分析法"，将隐性认知操作转化为可量化的行为数据链条。在实施机制层面，腾讯创新引入"翻转课堂+社群协作"模式，将传统40小时线下课程重构为"8小时线上预学（微视频+虚拟仿真）+12小时工作坊（案例共创）+20小时岗位实践（实时反馈）"的混合式学习闭环。这种设计呼应了"以学为主"的策略导向，通过虚拟仿真技术搭建认知支架，借助工作坊实现"团队学习"。在微信事业群试点中，该机制使管理者的数字化方案落地效率提升35%，印证了"数字化培训促进业务价值转化"的论断。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

腾讯实施机制中的 “翻转课堂” 预学环节采用（ ）
(3)()
.线下集中讲授基础知识
.,.
“微视频+虚拟仿真”
.,.
高强度线下测试筛选学员
.,.
管理者自主撰写培训大纲

华为数字化培训需求分析的技术变革实践腾讯在推进产业互联网转型进程中，直面管理者数字化技能与业务需求脱节的现实挑战，于2021年启动"数字化领导力"培训项目。传统培训模式在此暴露出三大结构性矛盾：一是年度更新的课程体系难以匹配云计算、AI等技术的季度迭代节奏，形成"内容滞后性"壁垒；二是分散在内部论坛、线下工作坊的学习资源缺乏系统性整合，导致"实施碎片化"困境；三是以主观评价为主的效果评估体系，无法精准衡量技能提升对业务的实际影响，陷入"效果难量化"迷局。这一困境在数字化转型场景中具有典型性，凸显组织培训从"知识传递"向"问题解决"转型的迫切性。基于建构主义理论与数字化转型框架，腾讯构建起"动态内容开发-敏捷实施"双轮驱动机制。在内容开发维度，采用"知识图谱+学习分析"技术组合，系统梳理云与智慧产业、互动娱乐等5大业务线的28个核心技术场景，通过AI算法自动生成个性化学习路径。以"AI产品经理"岗位为例，系统深度分析200 +成功项目案例，提炼出"数据建模-算法优化-场景落地"三级内容模块，直接应用了"信息加工分析法"，将隐性认知操作转化为可量化的行为数据链条。在实施机制层面，腾讯创新引入"翻转课堂+社群协作"模式，将传统40小时线下课程重构为"8小时线上预学（微视频+虚拟仿真）+12小时工作坊（案例共创）+20小时岗位实践（实时反馈）"的混合式学习闭环。这种设计呼应了"以学为主"的策略导向，通过虚拟仿真技术搭建认知支架，借助工作坊实现"团队学习"。在微信事业群试点中，该机制使管理者的数字化方案落地效率提升35%，印证了"数字化培训促进业务价值转化"的论断。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

“数字化领导力”培训的内容模块设计遵循（）
(2)()
.“理论讲授→案例分析→考核评估”线性流程
.,.
“任务分析”方法，拆解岗位关键行为
.,.
“经验固化”原则，复制历史成功模式
.,.
完全依赖外部专家的行业报告

华为数字化培训需求分析的技术变革实践腾讯在推进产业互联网转型进程中，直面管理者数字化技能与业务需求脱节的现实挑战，于2021年启动"数字化领导力"培训项目。传统培训模式在此暴露出三大结构性矛盾：一是年度更新的课程体系难以匹配云计算、AI等技术的季度迭代节奏，形成"内容滞后性"壁垒；二是分散在内部论坛、线下工作坊的学习资源缺乏系统性整合，导致"实施碎片化"困境；三是以主观评价为主的效果评估体系，无法精准衡量技能提升对业务的实际影响，陷入"效果难量化"迷局。这一困境在数字化转型场景中具有典型性，凸显组织培训从"知识传递"向"问题解决"转型的迫切性。基于建构主义理论与数字化转型框架，腾讯构建起"动态内容开发-敏捷实施"双轮驱动机制。在内容开发维度，采用"知识图谱+学习分析"技术组合，系统梳理云与智慧产业、互动娱乐等5大业务线的28个核心技术场景，通过AI算法自动生成个性化学习路径。以"AI产品经理"岗位为例，系统深度分析200 +成功项目案例，提炼出"数据建模-算法优化-场景落地"三级内容模块，直接应用了"信息加工分析法"，将隐性认知操作转化为可量化的行为数据链条。在实施机制层面，腾讯创新引入"翻转课堂+社群协作"模式，将传统40小时线下课程重构为"8小时线上预学（微视频+虚拟仿真）+12小时工作坊（案例共创）+20小时岗位实践（实时反馈）"的混合式学习闭环。这种设计呼应了"以学为主"的策略导向，通过虚拟仿真技术搭建认知支架，借助工作坊实现"团队学习"。在微信事业群试点中，该机制使管理者的数字化方案落地效率提升35%，印证了"数字化培训促进业务价值转化"的论断。（案例摘编自网络）请根据上述案例，回答下列问题：

腾讯在内容开发中采用的核心技术组合是（ ）
(1)()
.区块链溯源+传统课程库
.,.
知识图谱+学习分析技术
.,.
元宇宙建模+纸质教材
.,.
机器人流程自动化（RPA）+标准化题库

组织学习中“单环学习”与“双环学习”的区别包括（）
()
.单环学习仅调整行为，双环学习改变底层逻辑
.,.
单环学习适用于复杂变革，双环学习适用于简单问题
.,.
双环学习包含反思前提假设，单环学习不涉及
.,.
单环学习依赖线性反馈，双环学习需多维度反馈

学习型组织的课程实施原则包括（ ）
()
.强调经验固化与重复
.,.
鼓励跨部门知识共享
.,.
排斥批判性反思
.,.
支持系统思考训练

组织培训与学习实施前的准备工作包括（ ）
()
.确定培训目标与受众
.,.
设计互动练习与评估
.,.
采购培训场地餐饮
.,.
开发配套学习资源

数字化培训实施的支持技术包括（ ）
()
.学习分析系统（追踪行为数据）
.,.
纸质签到表（记录参与情况）
.,.
知识图谱（关联技能与标准）
.,.
传统考试系统（标准化测试）

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