出自:西安交通大学战略管理
"当耐克公司决定实施由独立的制造商(出于成本考虑, 所有这些制造商位于台湾泰国印度尼西亚和中国)在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时,公司制订了-系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”(这是一-个耐克公司精心考虑的字眼,因为它意味着联合的责任)的工作关系。耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场,每一个耐克公司的代表-般要在同一 个工厂几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。他们的作用相当于与总部之间的联络官,努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合,并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂,努力使每月生产订购量的起伏量最小化(每日产量-般为20000到25000双) ; 其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20%。这些工厂独家生产耐克的鞋类品,并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂(通常每天生产70000到85000双)被为“批量生产者”,他们自己来处理每月订购数量的变动,这些工厂通常同时生产5 - 8家其他购买者的鞋子,这使他们能灵活地处理订货使生产保持稳定性。按时向生产伙伴支付购买款项,使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。
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"老牌企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了-家啤酒厂, 不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司 , 3年前也是该省的老大。然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很,金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生, 花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强,主要在春未和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4. 5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告,铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今,啤酒销售的旺季, 也就是决胜的时候快到了, 您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢?问题:
( 1 )运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。(2 )如何评价金杯啤酒的竞争战略?(3 )海清啤酒应采用什么用的战略?
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