智强集团的细分策略 
在今天的中国，也许很难再找到这样一个行业，业内各企业都在拼命地增加投资，拼命地抢占市场份额，拼命地“掠夺”上游资源，拼命地跑马圈地——这个行业就是乳品制造业，更准确地说是液态奶行业。 
近几年，中国的乳业正在进人黄金发展期，液态奶消费正从少数人享用的营养保健食品转化为普通大众的生活必需品，年增长率达30％以上，产品结构与消费结构逐渐趋向多元化。乳制品从生产到销售一条完整的产业链已经形成，这一传统产业正显露出朝阳产业的一切特征。 
进人⒛03年，熟悉乳业、关注乳业的人都看到：中国乳业整体再次骤然升温，新一轮竞争在加剧，同时也意味着中国乳品行业的重新洗牌拉开了序幕。光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿等豪客还未畅快体会攻城掠地的喜悦，新希望、维维、娃哈哈、汇源等“门外汉”又携巨资呼啸而来，而地方诸侯如恒康、完达山、长富、夏进等则奋起直追，演绎了一个群雄逐鹿的“新春秋战国时代”。 
市场会如何切分，没有人会给出确定的答案，但有一点是肯定的，不会是一家或是仅仅几家企业，就可以通吃中国整个乳业市场——中国的市场空间实在太辽阔了，区域文化、习俗以及不同消费群的个性差异实在太大。部分专家预言的“三年内中国乳业最多只能存活10家”的说法，实在难以找到足够的现实依据。厂家数量肯定会减少，市场集中度肯定会提高，但细分市场和差异化取胜的机会，也许还是会在未来的一段时期内，给后来者一些生存与发展的机会。 
在这样一个行业大背景下，一直在干粉行业滋润生长的“中国核桃大王”——四川智强集团，也悄然于⒛02年8月进人乳品业。智强此举的背后，有何动机和背景，是盲目地“赶潮”，还是有目的地“深潜”？四川智强集团采用何种营销策略和营销战术争雄这个市场？ 
作为乳业新军，智强集团拥有一定的资金与营销网络实力，但与“光明”、“伊利”等行业巨头相比，显然是不占优势的；与各区域的乳品“诸侯”相比，也不占据“鲜”与“廉”的优势。于是，似乎只有一条路可以选择，那就是细分市场进行差异化经营。 
智强集团多年积累起来的品牌影响与“中国核桃大王”的专业形象是介人液态奶领域的最大筹码，于是，“立足核桃，做透核桃”也成了进人乳业争胜的重要前提。因而，智强乳品的初期定位就是“做乳品企业里的专业户”（即：液态奶企业里专门致力于“活脑核桃奶”的专家）。虽然智强会因此而失去一部分普通液态奶的消费群，但智强觉得会因此而获得更多青少年及用脑族消费者的青睐——不懂得放弃，就不会有所收获，这也许就是对智强乳品产品定位最好的诠释。 
虽然目前花色奶、功能奶（保健奶）在市场上已屡见不鲜，许多液态奶厂家都操起了这把兵器（如：高钙、铁、锌、免疫等），但与其不同的是，智强乳品更聚焦、更专业，并从产品名称与概念上区别并阻隔了其他产品的竞争与跟随。 
智强集团占据核桃粉产品一半以上的市场份额，手中握有全国“核桃粉研磨速溶”国家发明专利和核桃粉产品中惟一一个获得“增强记忆力”功能审批的“保健食品”批号。此次介人液态奶领域，智强充分整合企业原有的优势资源。产品上市初期扬长避短，把核桃奶作为主攻方向，心无旁骛地倾力主攻细分市场——核桃奶单晶。 
目前在整个液态奶领域，核桃奶只不过是花色奶中一个很小的品种，很少有厂家把它作为拳头产品主推，市场上也仅限核桃奶和核桃花生奶两个品种，且生产厂家不多，但就是这“生产厂家不多”的“小品种”，每年国内市场的总销售额也绝不少于10亿元（虽然仅占整个液态奶销量的王１／30不到，但个别厂家已达1／3，甚至更多），市场容量不可小觑。 
智强乳品采取目标集中的策略，把10余年来在核桃营养领域专项开发和核桃深加工方面的优势，嫁接到核桃奶单项产品的研发上来，在细分市场和细分产品中不是把它仅仅当作一个品种来经营，而是把它当作一个品类来经营，这样的做法在液态奶领域至今还没有先例可循。 
在整个中国液态奶领域，要想在短时间内迅速打造一个全国知名品牌，少说也得投人3 000万以上的资金。智强进人液态奶领域，如果按传统的操作方式，智强品牌几乎与牛奶没有任何关联，品牌转换的实施无疑是牵强的，但智强巧妙地链接了“智强”、“核桃”、“牛奶”等概念符号，通过主攻细分产品——核桃大王，推出核桃奶，顺其自然地为品牌转换创造了条件。 
业内人士都清楚，液态奶企业的“一根软肋”就是是否拥有优质奶源。智强在此方面也是煞费苦心。最终他们将乳品生产基地落户在了有“天然氧吧”、“熊猫故乡”之称的国家4A级生态保护区——四川雅安。据有关人士介绍，雅安的气候、环境与优质的水草对产出优质牛奶十分有利，且雅安市政府正在把发展牧业、培育优良奶牛作为振兴区域经济的重要内容来抓，目前雅安的牧业发展已初具雏形，智强的进人大大加快了该地生态牧业的发展步伐。看来现今的市场营销，已从选址建厂就开始了。 
产品的营养、口味和品质，是液态奶企业必须重视的三大基本要素。除此之外，产品线的丰富与否直接关系到竞争的强与弱。目前在市场上面世的核桃奶和核桃花生奶由于技术等原因，产品单一，口味单一。智强通过使用获得国际专利技术的核桃制造设各，解决了口味、营养不能有机融合的难题，开发出了原味核桃奶等5大系列、30余个品种。 
这30余个品种，针对目标人群和目标市场的不同，错落组合成了既有适合近距离密集覆盖的百利包、屋顶包等“短腿”产品，又有适合行销全国的利乐砖、利乐Ⅴ、塑料瓶等“长腿产品”。这就使智强既能在近距离区域市场形成高密度覆盖，也能自如地行走神州，为差异化划分和运作全国市场奠定了较为坚实的产品基础。

索尼公司通过“创造需求”开发新产品 
公关专家伯内斯曾说，工商企业要“投公众所好”。这似乎成了实业界一条“颠扑不破且放之四海而皆准”的真理，但索尼公司敢于毅然决然地说“不”。索尼的营销政策“并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费”。因为“消费者不可能从技术方面考虑一种产品的可行性，而我们则可以做到这一点。因此，我们并不在市场调查方面投入过多的兵力，而是集中力量探索新产品及其用途的各种可能性，通过与消费者的直接交流，教会他们使用这些新产品，达到开拓市场的目的”。 
索尼的创始人盛田昭夫认为，新产品的发明往往来自于灵感，突然闪现，且稍纵即逝：现在流行于全世界的便携式立体声单放机的诞生，就出自于一种必然中的“偶然”。一天，井深抱着一台索尼公司生产的便携式立体声盒式录音机，头戴一副标准规格的耳机，来到盛田昭夫房间。从一进门，井深便一直抱怨这台机器如何笨重。盛田昭夫问其原因，他解释说：“我想欣赏音乐，又怕妨碍别人，但也不能为此而整天坐在这台录音机前，所以就带上它边走边听。不过这家伙太重了，实在受不了。”井深的烦J防，点亮了盛田昭夫酝酿已久的构思：他连忙找来技师，希望他们能研制出一种新式的超小型放音机。 
然而，索尼公司内部，几乎众口一词反对盛田昭夫的新创意，但盛田昭夫毫不动摇，坚持研制：结果不出所料，该产品投放市场，空前畅销。索尼为该机取了一个通俗易懂的名字——“沃可曼”（Walkman）。日后每谈起这件事，盛田昭夫都不禁感慨万千。当时无论进行什么市场调查，都不可能由此产生“沃可曼”的设想，而恰恰正是这一不起眼的小小的产品，改变了世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方式。 
索尼公司在“创立旨趣书”上写着这样一条经营哲学：“最大限度地发挥技术人员的技能，自由开朗，建设一个欢乐的理想工厂。这就是‘创造需求’的哲学依据。”

强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：
第一步，调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺人硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：
（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯·盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；
（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；
（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；
（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。