出自:国家开放大学《企业集团财务管理》

企业集团预算考核原则中的（）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。
A:公平公正原则
B:例外原则
C:总体优化原则
D:可控性原则
折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。
事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。
如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。
基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。
企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有（）等。
A:预算导向与集团战略的关系
B:年度预算指标
C:预算编制的基本假设
D:关键预算指标目标值
E:年度预算编制的时间要求及进度安排
企业集团收缩型投资战略通常以（）等为主要实现形式。
A:资产剥离
B:股份回购
C:企业破产
D:子公司出售
E:多元化转为专业化
公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。
对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。
在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。
下列指标中，属于反映盈利能力指标的有（）。
A:总资产周转率
B:资产负债率
C:利润总额
D:净资产收益率
E:经济增加值
会计意义上的控制权划分的主要目的在于（）。
A:编制集团合并报表
B:明确控制权的控制力
C:确定控制权的影响力
D:确定集团管理控制范围
（）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
A:税务风险
B:财务风险
C:法律风险
D:劳资关系风险
在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（）。
A:交易成本理论
B:规模经济理论
C:范围经济理论
D:角色缺失理论
E:资产组合与风险分散理论
（）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
A:收缩型投资战略
B:调整型投资战略
C:扩张型投资战略
D:稳固发展型投资战略
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。  在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：  （1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 （2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 （3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 （4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 （5）利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 （6）利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化： （1）以业务战略体系替代编码体系； （2）以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。 什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？
财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（）。
A:战略风险
B:信用风险
C:担保风险
D:市场风险
E:操作风险
交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。
集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（）。
A:股东大会
B:董事会
C:预算委员会
D:预算工作组
E:各责任中心
融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。
企业集团战略可分的级次包括有（）。
A:集团整体战略
B:经营单位级战略
C:职能战略
D:基层战略
E:行业战略
集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。
企业集团最大优势体现在（）。
A:资源整合
B:节约成本
C:内部交易
D:管理协同
E:税收筹划
利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。
财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。
低杠杆化、杠杆结构长期化属于（）融资战略。
A:激进型
B:长期型
C:中庸型
D:保守型
请对金融控股型企业集团进行优劣分析。
通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表明预算管理具有（）特征。
A:全程性
B:全员性
C:机制性
D:战略性
在企业集团财务管理组织中，（）是维系企业集团财务管理运行的组织保障。
A:财务管理组织体系
B:财务管理责任体系
C:财务人员管理体系
D:财务管理监督体系
当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义上的控制权为（）。
A:控制
B:共同控制
C:重大影响
D:无重大影响
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