国家开放大学《企业集团财务管理》

出自:国家开放大学《企业集团财务管理》

2009年底，某集团公司拟对甲企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的该集团公司未来5年中的自由现金流量分别为-3500万元、2500万元、6500万元、8500万元、9500万元，5年后的自由现金流量将稳定在6500万元左右；又根据推测，如果不对甲企业实施并购的话，未来5年中该集团公司的自由现金流量将分别为2500万元、3000万元、4500万元、5500万元、5700万元，5年后的自由现金流量将稳定在4100万元左右。并购整合后的预期资本成本率为6%。此外，甲企业账面负债为1600万元。采用现金流量贴现模式对甲企业的股权现金价值进行估算。

企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。

从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在 “上--下”级间的财务管理互动关系。

企业集团的存在与发展主流的解释性理论有（）。
A:规模经济理论
B:交易成本理论
C:范围经济理论
D:角色缺失理论
E:资产组合与风险分散理论

不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循（）等基本原则。
A:统一规划
B:分层监督
C:集中控制
D:重点决策
E:授权管理

盈利能力分析可以从（）等维度进行。
A:分配方式与利润的关系
B:成本控制与利润的关系
C:权益投资与利润的关系
D:资产利用与利润的关系
E:规模增长及其与利润的关系

相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（）等方面。
A:规模效应
B:优势转换
C:降低成本
D:共享品牌
E:垄断利润

财务报表分析并不是单纯的财务数据分析，它应被当作一种“数字游戏”。

对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。

当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（）。
A:全资控制
B:绝对控股
C:相对控股
D:共同控股

已知2004年、2005年某企业核心业务平均资产占用额分别为1000万元、1300万元；相应所实现的销售收入净额分别为6000万元、9000万元；相应的营业现金流入量分别为4800万元、6000万元；相应的营业现金净流量分别为1000万元（其中非付现营业成本为400万元）、1600万元（其中非付现营业成本为700万元）。假设2004年、2005年市场上同类业务的资产销售率平均水平分别为590%、640%，最好水平分别为630%、710%。分别计算2004年、2005年该企业的核心业务资产销售率、核心业务销售营业现金流入比率、核心业务非付现成本占营业现金净流量比率，并作出简要评价。

融资方式大体可分为“股权融资”和“内源融资”两类。

固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。

财务业绩是指以（）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。
A:非财务数据
B:销售数据
C:管理业绩
D:财务数据

企业集团财务管理的特点包括（）。
A:集团整体价值最大化的目标导向
B:多级理财主体及财务职能的分化与拓展
C:财务管理理念的战略化
D:总部管理模式的集中化倾向
E:集团财务的管理关系“超越”法律关系

“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。

虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。

财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。

企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。

集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。

流动比率是（）与流动负债的比率。
A:流动资产
B:固定资产
C:速动资产
D:无形资产

甲公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下表所示。

甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司2010年度销售收入将提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。计算2010年该公司的外部融资需要量。

集团战略管理最大特点就是强调（）。
A:整合管理
B:风险管理
C:利润管理
D:人力资源管理

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。（5）利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。（6）利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：（1）以业务战略体系替代编码体系；（2）以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？

管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。

在企业集团股利分配决策权限的界定中，（）负有拟定集团整体股利政策的职责。
A:母公司财务部
B:母公司股东大会
C:母公司董事会
D:母公司结算中心

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