出自:PMCC敏捷项目管理认证

敏捷团队已经开完Sprint计划会议，目前正处于一个为期两周的Sprint会议的第六天。团队应该集中精力做什么？（）
A:仅完成他们各自的任务
B:与Scrum大师讨论上报问题
C:规划详细的结构和设计方案
D:随着Sprint的进展，资源完成任务
敏捷团队需要识别当前项目中遇到问题的可能原因。敏捷团队应该怎么做？（）
A:开发一个探测。
B:创建石川图
C:执行事前分析。
D:完成偏差和趋势分析。
敏捷开发过程鼓励（）
A:团队定期开会
B:没有会议
C:有冗长的报告要求
D:没有报告要求
以下哪个是分析问题的工具？（）
A:FirstofFive
B:计划扑克
C:鱼骨图
D:卡诺分析
SCRUM的骨架核心是什么？（）
A:SCRUM的所有实践都是围绕着一个迭代，增量的过程骨架展开
B:SCRUM的骨架为看板，核心为迭代
C:SCRUM的所有实践都是围绕着一张看板，随着增量的过程骨架展开
D:SCRUM的核心骨架在于迭代
什么是看板？（）
A:团队禁止的活动列表，与团队规范有关
B:一组可以为一个项目提供故事集的东西
C:一个看得见的工作图，里面包括工作的进度和完成的工作
D:团队完成的任务图
敏捷的文档处理方法是：（）
A:没有文档，因为这个太浪费时间了
B:做大量的文档，证明你做得很好
C:做必要的文档以支持产品的开发和使用
D:比平常做更多的文档，因为敏捷是有风险的
Bill，作为敏捷团队负责人，喜欢为客户演示产品的最新迭代。他的团队每两周演示一次，从而可以得到客户的反馈和执行验收。什么类型的定期反馈是敏捷发展的基石？（）
A:迭代交付
B:原型交付
C:演示和验收交付
D:增量交付
负责测试报告的敏捷团队成员在每次迭代结束时都没有足够的时间确保可交付成果的质量。敏捷项目经理应该怎么做？（）
A:降低上游可交付成果的速度，以确保团队成员同时工作
B:交替迭代，首先关注开发，然后关注质量
C:减少开发人员数量，确保有足够的时间进行测试
D:将工作分解为较小的用户故事，以便在整个迭代过程中进行测试
计划扑克中每一个用户故事应分配的时间是（）
A:10分钟
B:8分钟
C:无论多长时间，应协商一致
D:2到3分钟
用户故事的INVEST属性是指什么？（）
A:增加、净、变化、超过、范围、培训
B:项目依赖、无功能的、价值、探索性、冲刺、时间盒
C:创新、嵌套的、想象力、预算能力、可扩展、团队
D:独立的、可协商的、有价值的、可估算的、小的、可测试的
Bart使用价值成本矩阵的方法从客户的角度去了解每个特征的价值。以下，哪个是价值成本矩阵的一个例子？（）
A:WIDETOM分析方法
B:基于优先级分析的方法
C:基于约束分析的方法
D:基于价值分析的方法
所有的敏捷方法有什么共同点？（）
A:规定的、固定的迭代（计时器）长度
B:迭代开发和增量交付
C:严格注重按时交付
D:一大套明确界定的角色
以下哪个文件展示了每个迭代中需要交付的高层及的功能或者主题？（）
A:版本计划
B:产品路线图
C:迭代计划
D:产品待办事项
在敏捷项目中，那种计划计划是通过三个独特的视野进行的？（）
A:蒙特卡洛分析
B:组合管理
C:Delphi
D:渐进明细
敏捷团队将一组任务识别为行政任务。敏捷团队主管应该怎么做？（）
A:让一名团队成员处理这些问题。
B:将其标记为障碍。
C:承担这些任务，让团队成员专注于交付。
D:将这些任务升级上报给管理层。
计划的频度（）
A:做很短的计划，很少超过一两周
B:做短期的迭代计划（1个月内）以及中长期的版本计划（几个月到1年），迭代计划比较细，版本计划只做概要计划
C:做长期计划，包括详细的任务和分工。后期可以根据实际进展修订
D:频繁的做及时性计划
看板中的精益生产概念是如何减少瓶颈对工作的影响？（）
A:它不会减少瓶颈，因为瓶颈是任何生产系统不可避免的副产品
B:通过运用5Y分析根本原因
C:通过成为一个及时的调度系统
D:通过每周改进活动
在要将开发工作转移给运营团队进行测试部署时，一名新的敏捷团队成员遇到困难，敏捷管理专业人士应向该团队成员提供什么建议？（）
A:与其他团队成员一起学习并了解转移过程。
B:使用团队之前实施的解决方案。
C:与相关干系人会面以找出解决方案。
D:更新风险登记册以包含该转移过程。
团队发现了一个突破性产品，而尽早的市场交付对于该产品至关重要。这项工作被分解为首先构建框架，然后添加功能。团队决定使用为期三周的sprint构建框架，然后切换到为期两周的sprint添加功能。团队和管理层应该怎么做？（）
A:将sprint周期调整到正确的工作大小。
B:创建持续时间相同的sprint，分解工作。即使未能达到完成标准，并且由于已知且已包含相关风险而给予例外。
C:同时对框架和功能开展工作，让sprint具有相同的持续时间。
D:重新审视产品愿景和路线图，将工作分解成几乎相同大小的部分，尽可能早地交付功能。
组织正在经历从瀑布模式到敏捷开发的转变。该组织计划逐步采取"混合敏捷"开发过程。项目经理受聘来领导组织转变和产品开发，其下一步应该怎么做？（）
A:建立工作授权和工作分解结构（WBS）
B:避免围观管理和日常挂管理费
C:让干系人参与，并制定过程
D:形成小工作组合孤岛
敏捷团队成员认为每日站会并不会增加价值，是因为小组规模太大。在回顾会议上，他们提出将现有的项目团队分解成更小的小组。Scrum主管应该怎么做？（）
A:缩小团队规模，是站会更易于管理。
B:在采取行动之前寻求项目发起人的指示。
C:告知团队站会的价值。
D:允许团队做出重组的决定。
产品负责人的责任包括：（）
A:业务流程图表绘制
B:确定需求的优先次序
C:管理项目预算
D:以上全是
客户不确定迭代进展状态如何？并请求审查迄今为止完成的工作。审查完成后，客户对迄今完成的工作不满意，并要求修订。敏捷项目团队接下来应该怎么做？（）
A:要求客户参加变更控制委员会会议
B:记录所有变更，这样就有一份修订记录
C:根据客户请求调整迭代计划，将修订的优先级提高
D:等到迭代结束后再加入修订
敏捷管理专业人士需要注意到产品待办事项上一个新故事很模糊，缺少验收标准。敏捷管理专业人士应在sprint周期中的哪个时间点要求产品负责人提供更多详情？（）
A:在待办事项梳理会上。
B:在sprint回顾会议上
C:在每日scrum期间。
D:在迭代评审会上
一个问题由两个独立团队使用不同的解决方案在探测，你作为敏捷管理工程师，需要怎么做？（）
A:估计竞争，对项目有好处
B:和两个团队充分沟通，消除信息孤岛
C:让两个团队自己竞争，不闻不问
D:消除竞争，以其中一个方案为准
项目小组正在采用宽带Delphi做迭代计划，一个项目新人员不了解敏捷，你作为敏捷管理工程师，需要做什么？（）
A:单独和他沟通，向他解释敏捷的概念
B:创建正式的指导文档并通过邮件发给他
C:让他参加，鼓励他在会议上发言
D:和他的职能经理沟通，要求他参加
迭代待办事项产生在（）
A:在项目愿景研讨会期间
B:在迭代计划期间
C:在反思会议期间
D:在发布计划期间
为什么建议产品负责人参加Scrum日会（）
A:确保团队还在向着sprint目标的方向努力
B:对团队进度发布意见
C:告诉团队接下来作哪个任务，并更新产品列表
D:查看已取得的进展，若团队需要帮助，应积极提出沟通
Spike之后找出一个低风险的方案，作为敏捷工程师，你会怎么做？（）
A:立刻应用变更
B:在团队承认后在下一个迭代中进行
C:放入PB表
D:和PO沟通
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