2002年1月，物美与和黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业，以零售配送著称。和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和单纯依靠手工操作的局面，改变了一个仓库的商品只有一人知道的历史。和黄天百接管之后，只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而这些变化并未给物美人带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料，而且磨合的过程也是很复杂的。按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。据相关人士讲，自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了"很大一笔钱"，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。
另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。一种未经证实的说法是，由于希望深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合，然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到"焦虑不安"。不过合作两年，和黄天百毕竟为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，成绩还能让双方聊以自慰。不幸的是，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接，因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据，来评估到底造成了多少销售额的流失。同样，物美在评估成本时也是片面的："物美缺少基于供应链的财务模型，来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，我们曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。""物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因为补货、退货等操作导致的许多不合理成本。"正是因为成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和黄天百曾给物美做过一个"直流"方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是由于物美根据自己的财务体系计算，认为这个方案在信息系统方面的投入太大，还是决定暂时不花这个钱，所以这个方案只好搁浅。
实际上，物美与和黄天百的这种"开放式成本"合作模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入成本，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险，二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。百安居中国区供应链总监赵崎持有不同的观点，他认为，目前最重要的是提高企业对供应链管理的认识程度。如何把配送中心与供应链管理结合起来才是更关键的问题，这需要所有部门和战略的配合，其中起决定性作用的是人员素质。另一位业界资深专家也指出，货主只有以更大的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值。货主要想通过第三方物流得到增值利益，必须通过供应链创新提高整个企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，双方必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。不过，目前物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。请回答下列问题：