出自:政治思修

为了超越竞争对手,企业可以使用( )作内部条件分析,了解企业所应该达到的业绩标准。
·标杆比较法
· 经验效益法
· 价值链分析法
· SWOT 分析矩阵
标杆比较法是对投入(资源)和产出或结果进行比较。以下( )不属于标杆比较法。
·历史比较法
· 行业标准比较法
· 最佳表现比较法
·经验效益比较法
动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的( )的效果。
·有形资源
·无形资源
·资源配置
·资源组合
将经营重点放在不同需求的顾客群上,是( )的主要特点。
·产品线集中化战略
·地区集中化战略
·顾客集中化战略
·市场集中化
企业的无形资源不包括( )。
·企业专利
· 员工知识结构
· 专有知识
· 企业商誉
产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和( )的组合式搭配,它表明企业经营范围和结构。
·产品项目
·特定产品
·相关产品
·现有产品
相对企业资源是“所拥有的东西”,企业能力则是“所擅长的技能和诀窍”。以下( )属于企业能力。
·企业机器设备
· 企业现金流
· 使用工厂的效率
·企业供应商
企业的持久竞争优势源于企业的( )。
·创新能力
· 营销能力
· 核心能力
· 科技能力
同时符合四项标准的企业资源和能力才是企业核心能力。悠久、独特而有价值的企业文化和品牌如果构成企业的竞争优势,则它属于( ) 标准。
·有价值
·独特
·难以模仿
·不可替代
( )多元化的战略利益分析后的作用有哪些
·减少成本
·实现范围经济
·分散经营风险
·增强了企业的竞争力量
( )战略控制的目的有哪些
·检验战略自身应具备的条件
·防止短期行为导向战略思维
·有效地谋划与规定
·防止目标随意更改
( )战略计划要达到的目的有哪些
·使各级管理人员(甚至一线工人)明确自己的任务和责任
·保证企业的各种活动都与企业的宗旨、目的和战略相一致
·使企业战略的实施呈现出阶段性和协调性
·提供评价各级管理人员绩效的具体的标准
( )成本领先型战略的风险有哪些
·生产技术变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源
·行业中新加入者通过模仿、总结经验、以更低的成本起点参与竞争,后来居上
·采用成本领先型战略的企业容易丧失一定程度的市场变化可预见性
·容易受到外部环境的影响
( )中国企业的购并动机除了完全政府推动、获取资源要素、尤其土地使用权外还包括哪些
·构筑企业集团、实现企业快速发展
·获取优惠政策、合理避税
·长远发展战略的需要
·管理者效用最大化动因
宏观环境因素分析的意义,是确认和评价政治、法律、经济、技术和社会等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
·正确
·错误
在增长率——市场占有率矩阵中,金牛有较高的市场增长率和较高的市场占有率。
·正确
·错误
战略服从于组织结构,企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。
·正确
·错误
战略管理者是企业战略管理的主体,他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
·正确
·错误
有限的战略变化是企业为了吸引顾客为自己的产品确定位置而在战略上采取的一般变化。
·正确
·错误
分析一个企业的核心能力要分析其主营业务。以下( )不属于主营业务分析内容。
·企业在主营领域的竞争地位
·企业在主营领域的明确程度
·企业主营领域收益占总收益的份额
·企业核心产品的市场份额
在( )情况下,现有竞争者之间的竞争会变得激烈化。
·行业快速增长
· 行业具有非常高的固定成本或库存成本
·行业产品差异化明显
· 退出行业的障碍不大
在( )情况下,购买商有较强的讨价还价能力。
·购买商集中程度较低
· 从该行业购买的产品属于标准化或无差别的产品
·购买商的利润较高
· 购买商的行业转换成本较高
在( )情况下,供应商有较强的讨价还价能力。
·供应商行业集中化程度低
·供应商存在与替代产品的竞争
·供应商产品是买主重要的生产投入要素
· 供应商产品无差别
根据波特教授对竞争对手的分析模型,对竞争者的分析不包括以下诊断要素:( )。
·竞争对手的长远目标
· 竞争对手的假设
·竞争对手的未来战略
· 竞争对手的能力
辨识市场信号对于企业制定和改进竞争战略是至关重要的。一个企业公开对其自身行为解释和讨论通常有其目的,不包括( )。
·企图使其他企业了解这一行动的道理
· 表达一种抢占先机的姿态
·传达某种承诺
· 增加市场份额
企业的有形资源不包括( )。
·技术资源
·财务资源
·组织资源
·人力资源
竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题,其目的从企业内部来讲是建立一定的( )。
·协同效应
·竞争优势
·核心能力
·价值链
在产业中同样的战略领域,遵循相同或类似战略的公司称为( )。
·战略单位
·战略伙伴
·战略集团
·战略联盟
经验认为,速动比率较为合适的比例是( )。
·1:1
·2:1
·1:2
·1:3
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